生态圈华为只取1% 任正非分享机制有多狠?

（原标题：生态圈华为只取1% 任正非分享机制有多狠?）

在云时代，华为在云生态圈里只取1%， 9月2日，在华为全联接大会上，华为轮值CEO郭平的演讲语惊四座。

华为这么大口气？谁信？！

内部的分享机制被外延到大生态

“你以为你的对手是友商，其实你的对手是这个时代”，郭平在演讲中引用了李善友的名言。“所以，面对未来智能社会这个最不确定的对手，华为的战略就是，团结一切可以团结的人”，靠什么来团结人？两个字：利益“。

郭平说，过去二十多年，华为通过构建员工利益分享机制，以奋斗者为本，极大激发了全体员工的持续奋斗热情，造就了强大组织能力；这种利益分享机制，还从内部延伸到了上下游产业链，向客户、供应商分享利益。

“企业不能穿上红舞鞋”，这是任正非的告诫，既是对企业，也是对自己。

安徒生童话里的小女孩，因抵挡不住诱惑，穿上了红舞鞋，从此永无休止地跳舞，跳进蔷薇地，跳进黑森林，最终精疲力竭而死去。

对财、权、色的迷恋，是人类社会的本能。正如《权力的游戏》中那张象征王权的铁椅子，人人都想坐上去；也如《红楼梦》里，贾瑞天天捧着看，最终丢了性命的那面“风月宝鉴”。一个企业是由人而形成的盈利组织，对企业而言，利润最大化就像红舞鞋一样，是天然的诱惑。

任正非曾说，“为客户创造价值是华为存在的惟一理由”，要把最好的产品，最优质的服务给客户，客户是华为的合作伙伴，而并非攥取之源。如果说华为不穿红舞鞋，是对自我的克制，在于“少取”，而都江堰“深淘滩、低作堰”的理念，则更上一层，是主动“多给”。

两千多年了，秦时李冰父子修建的都江堰，依然是成都人民的饮用水之源。一个伟大的工程，终成“不废江河万古流”的宏愿。历朝历代英雄人杰，站上秦堰楼，俯瞰都江堰之时，各有领悟，有的悟出了“顺势而为”，有的看到了辨证法，而华为将自己的生存法则寄喻于都江堰。

任正非首次提开放、合作、共赢是在七年前。2009年，任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上就提出，要深刻理解开放：“低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让给客户，以及善待上游供应商。未来的竞争将是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游产业链的整体强健，就是华为的生存之本。”

2010年，任正非在华为PSST体系干部大会上，以《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》内部讲话的形式，再次强调产业链的整体共赢，也为“后二十年”华为的对外生存法则进行了基本定调：

“我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。前二十年我们把很多朋友变成了敌人，后二十年我们要把敌人变成朋友。”

众所周知，华为创始人任正非仅有1.4%的股份，其他98.6%由约八万员工分享。“华为不是来招聘员工，而是来招合伙人”，华为在北大、清华等名校的招聘演讲词，曾一度在社交媒体上热传。华为的利益分享机制，最大限度地保证了员工的股东地位，在中国绝无仅有，犹如一针鸡血持续激发着华为员工的奋斗热情，不仅成就了华为的过去，现在同样刺激着华为近年来持续的高增长。

任正非曾说，自己不懂技术、不懂管理，只懂分钱。任正非抑制自己内心的贪念，把钱“彻底”地分给了员工。同时，任正非也要求华为把公司的利益像华为内部分享机制一样分出去，而在此次华为全联接大会上，华为又将分享机制向外界以一种新的方式进行诠释，郭平在华为全联接大会上说，利益分享既是生态的驱动力，也是成功生态的结果：“在数字化转型的巨大蛋糕中，我们只拿1%，其他都是伙伴们的，这对华为有困难么？华为内部任老板就是这么干的！”

任正非将生态提高到生死存亡高度的最大理由

而到了2014年，随着华为的营收规模，在世界通信行业独占鳌头，任正非把开放合作，提升到关系华为生死存亡的高度。

2014年1月13日，在《做谦虚的领导者》的内部讲话中，任正非说：“我们很快要成为行业领导者了，一定要有正确的心态，若我们成为'成吉思汗'独霸天下，最终是要灭亡的。”

任正非告诫华为，要走向开放，如果只想独霸世界，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不能做“黑寡妇”，能与盟友分蛋糕，才是真正的战略家。（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，雌性会咬死并吃掉配偶，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。）

今年5月30日的全国科技创新大会上，任正非在《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》的演讲中说：“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法……等工程科学的创新，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而世界面对大信息流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向……”

走出香农理论极限之困，需要基础数学逻辑算法创新研究；打破摩尔定律极限，需要在人类科技史上，促使石墨烯替代硅时代，引发电子工业革命。

华为的迷茫，并非一个企业的迷茫，是全世界在智能科技时代的迷茫。

基础理论研究，仅凭华为一已之力，显然是不现实的。华为试图扛起时代的使命，促使华为的开放，从“分水”推向更高的层面。

有一则故事是这样的：“上帝给了天堂和地狱两拨人各一个大锅，每人一把大长勺，天堂里一片欢声笑语：他们用大长勺互相喂食。地狱里一片鬼哭狼嚎：他们用大长勺拼命往自己嘴喂食，却喂不进去。”

亚当·斯密是西方经济学的创立者之一，其核心商业伦理思想是，利已必须在利他的过程中实现。以其思想解读当前攻克世界科技难题的开放系统，依然不过时。世界科学技术的发展，已经到了用自己的大长勺，把饭喂不进自己嘴的时代了。

华为面临的最大的对手是这个时代，所以，未来的不确定性是华为将大生态视为生死存亡关键的最大理由。

华为对时代、生态、竞争对手的关系定位也在相时而动，在华为全联接大会上，郭平再次向外界喊话：“赢得未来的关键，不取决于你消灭了谁，而取决于你团结了谁。”

市场不是原来的市场  华为不是原来的华为

华为只取1%，仅仅是一个口号？

其实，华为敢于喊出这个口号，是基于对未来10年，全球数字化智能化转型的市场规模高达15万亿美元(百万亿人民币)的预测，华为取1%也有1万亿的空间。

随着ICT产业的飞速发展，华为的开放，也已不再局限于产业链。郭平在此次华为全联接大会上，再次对华为云时代生态圈进行了定义。

郭平在华为全联接大会上的演讲中，引用了《哈佛商业评论》中文版的一篇文章，从 “竞争优势”和“生态优势”两个维度，勾画出不同企业的优势图谱。

企业的优势图谱

左下角 “熊猫”。是竞争优势和生态优势都比较欠缺的企业，自然界的大熊猫对环境适应能力很差，只能在自然保护区才能延续种群的生存。而熊猫型企业，自身核心资源较弱，也无法调动和利用商业生态圈内合作伙伴的能力。

第二类企业在左上角，是 “猛虎”。老虎凶猛异常，是山林里当仁不让的王者，但独来独往，没有伙伴。因此猛虎型企业，具有核心竞争力，能够在既定的轨道上不断创新、实现突破，但是不善于联接外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱。森林之王有八面威风，但也有 “虎落平阳被犬欺”。

右下角是第三类企业--“蚁群”。蚂蚁虽然弱小，但有强大的协同组织能力，因此作为一个群体，千万别小看蚁群的力量。蚁群型企业也是这样：尽管作为个体，自身的核心竞争力不强，但是它们对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力，对生态圈伙伴有强大的号召力，善于调动和利用外部资源为己所用。弱弱联合的蚁穴还是脆弱的，一脚就踩烂了，大难临头各自逃。

右上角是“狼群”。狼的嗅觉、速度、耐力都很出众，协作能力同样强大。这就使它们具有极强的适应能力：山地、林区、草原、荒漠、半沙漠，甚至冻原，狼群都可以生存。相对应的狼群企业，同时具备竞争优势和生态优势。今天，动荡、不确定、复杂、模糊的环境，越来越要求企业具有“狼群”的特征。

企业未来的优势，可能是来自内部，也可能是外部，是竞争优势与生态优势的组合。

面向未来的生态圈建设，华为将进行更为广阔的利益分享，比如合作伙伴、开发者、学术机构、研究机构、行业组织等等，都是华为要团结的对象。

产业链上的整合，是一个行业内的垂直整合，比如手机厂商，集合芯片、显示屏、电池、应用开发等等。

而华为所定义的生态圈，远远不此于此。华为到底是做什么的？华为一直以来的低调，再加上华为的“理念高度”和自成一派的语言体系，华为虽然名头很大，但外界对华为到底在做什么，一直云里雾里。起初，外界的印象是“华为是做移动通信基站的”，现在呢？“华为是卖手机的”！

其实，华为什么都做！

平安城市、智能交通、在线教育、智慧金融，智慧政务、能源物联网，电梯物联网等等，华为所涉足的行业，几乎无所不包。

从监控城市的摄像头，到招商银行的金融云。从服务器到行业云的整体解决方案。从硬件到软件，从云平台的基础层到平台层，华为的产业线之长，远远超过了外界的认识和想像。

市场已经不是原来的市场，华为也已经不是原来的华为。但华为的生态圈并非没有边界，此前，华为的定位是“华为是全球领先的信息与通信（ICT）解决方案供应商”，在此次华为全联接大会，华为的定位被注入新的元素，“数字社会和智能社会发展进程的推动者，聚焦ICT基础设施，创新的云技术提供者，企业云化、数字化战略的使能者和优选合作伙伴”。

华为要做的事，远远无法用手机和基站之间的通信来涵盖了。任正非说，未来二三十年，数字社会和智能社会将是什么样，不可想像。

数字社会和智能社会太大了！大到不可想像。华为的生态圈的边界就是智能化，一切与智能社会升级相关的行业都被纳入，华为要做的已不仅仅是某一个行业产业链的整合，而是行业与行业之间的整合。

华为看到了智能社会的巨大市场空间，不惜修改《华为基本法》“永不进入信息服务业”的戒条。但华为也有自身的局限性，华为以基础电信设备起家，目前在在全球通信领域处于领先地位，但是对于IT行业来说，华为毕竟是后来者，华为的优势在于硬件。

华为的云战略具体业务层面定位是，“聚焦I层、使能P层，聚合S层”（云计算产业被分为三个层面，Iaas基础层，Paas平台层，Saas软件层），华为在I层领先的是存储设备，虽然麒麟950芯片已可以在华为的Mate系列手机上，得到完美呈现，这已经是国产芯片最大的进步；同时，华为在交换机芯片方面，也有根本性突破，才得以整体规模战胜思科、爱立信等巨头，但在IT服务器芯片方面，华为的光荣与梦想，仍有待实现。聚焦I层，Intel等顶级芯片供应商，是华为一个不可或缺的重量级伙伴。

华为在云时代的策略是，为行业提供“一站式”云化智能解决方案。为使软件更具竞争优势，总部位于德国，为86%的全球财富500强企业提供ERP、大数据和分析、云计算、工业4.0等解决方案的SAP， 以及提供软件外包的Infosys公司成为华为生态里重要的合作伙伴。

在具体的解决方案中，华为采取的是“被集成”策略。“被集成”是让合作伙伴来集成华为的基础设备，不与合作伙伴争利。华为“上不碰应用，下不碰数据”，应用和数据都交给合作伙伴。数据中心原本被认为是运营商的自留地，但亚马逊、阿里云等OTT对运营商的威胁如黑云压城，运营商业务在华为2015年的营收中，仍占60%，华为自然不会大动这一块蛋糕，这也是华为迟迟没有大举进入公有云的原因。

在“一站式”解决方案中，华为主要业务是提供ICT基础设施，其他生产应用系统（例如网上银行系统，电力抄表系统），以及办公应用系统（如ERP、CRM、HR、OA）等均由合作伙伴提供。

各取所长，形成优势最大化，现代商业及科技生态，“短板理论”已经演进为“长板理论”。任非称之为数字洪水的大时代变革正在到来，而华为的变革，早已锦衣夜行。

（作者：柳冰）