[观点]为何说库克是又一个鲍尔默?执行型高管创新不足?

（原标题：[观点]为何说库克是又一个鲍尔默?执行型高管创新不足?）

下面就来说说原因。

微软进入21世纪时在全球PC软件市场占据统治地位。而16年过后，它只不过是一家普通的软件公司。

在掌舵公司25年后，比尔·盖茨（Bill Gates）于2000年1月将CEO权杖移交给史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）。鲍尔默在之后的14年里一直执掌微软。如果说CEO的职责是提升公司销售额，那鲍尔默无疑做得非常出色。在他的领导下，微软销售额增长两倍至780亿美元，利润也从90亿美元翻了一倍多至220亿美元。Xbox和Kinect的推出，对Skype和Yammer的收购，都是在他的任期内发生的。如果说微软董事会的目标是取得营收的环比增长甚至同比增长，那鲍尔默毫无疑问是一位再称职不过的CEO了。但如果公司的目标是长期发展，那可以说他是一位失败的CEO，因为为了优化短期的收益，他挥霍掉了多个长期的发展机会。

5次错失良机

尽管微软拥有非常突出的业绩表现，但鲍尔默并没能理解和迎合21世纪最重要的五个技术趋势——在搜索领域，败给谷歌；在智能手机市场，败给苹果；在移动操作系统上，败给谷歌和苹果；在媒体上，败给苹果和Netflix；在云计算上，败给亚马逊。20世纪结束时，微软在PC操作系统市场的占有率超过95%。而15年过后，在21世纪多达20亿部的智能手机出货量中，微软的移动操作系统的市场份额则只有可怜的1%。而且，这些良机的错失并不是在一些边缘市场——而是在微软用户直接转向的搜索、移动和云市场。然而，一位非常聪明的CEO居然会错过所有的这些机会。究竟为什么呢？

核心业务的执行与组织

并不是说微软在搜索、媒体、移动和云领域上没有聪明的工程师。他们在这些领域有很多的项目。问题在于，鲍尔默是围绕已有强势业务（Windows和Office业务）的执行去组织经营公司。与那些活动不直接相关的项目从来都得不到管理层的重视，也没能得到充足的资源支持。

对于微软来说，进军它所错失的那些领域——云、音乐与移动应用——需要组织转型成为服务型公司。服务（云、广告与音乐）有着全然不同的商业模式。它们对于一家一项只擅长做产品的公司来说并不好做。

鲍尔默和微软之所以失败，是因为该CEO在一个日新月异的行业只是原有商业模式的世界顶级执行者（哈佛大学毕业，称得上世界一流的推销员）。微软在执行其20世纪的商业模式上表现得非常出色，但它错过了一些更加重要的新商业模式。结果是？获得了很好的短期收益，但缺少令人信服的长期发展前景。

2014年，微软终于宣布鲍尔默将会退休，当年年初萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）接过帅印。在纳德拉的领导下，微软围绕移动和云业务（Azure）进行组织整顿，将Office和Azure团队从Windows释放出来，砍掉了手机业务，且顺利对Windows进行重大升级，完全没有以往那么困难。他正在带领公司进军增强现实和对话式人工智能（AI）领域。虽然微软未来可能永远都无法重获其在20世纪的那种市场统治力，（其商业模式仍有很高的利润率），纳德拉还是有望帮助微软维持行业影响力，避免变得无关紧要。

执行型CEO缺少了什么？

具有远见卓识的CEO并不“仅仅”善于确保经过验证的、成功的商业模式得到世界顶级的执行，他们还是世界顶级的创新者。他们以产品和商业模式为中心，非常注重以顾客为导向。

最好的CEO非常灵活，懂得如何去转型——在市场趋势发生改变之时或者之前对商业模式作出重大改变。他们非常擅长塑造市场——深谙抢在别人之前抓住机会创造新市场之道。他们仍然是创业者。

有远见的CEO的最佳例子之一便是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），他带领苹果从一家小众的电脑公司变成了全球最能赚钱的公司。2001年至2008年间，乔布斯对公司进行了三次重大的改造。每一次转变——从实行苹果零售店这一新电脑分销渠道，到2001年通过iPod和iTunes颠覆音乐市场，再到2007年推出iPhone，2008年上线App Store应用商店——无一不将苹果的营收和利润推向新的高度。

那些并不只是产品线的转变，而是商业模式的激进转变——新渠道、新顾客和新市场——对于组织结构不同组成部分新产生的重视（设计变得比硬件本身更加重要，新高管变得比原有高管更加重要）。

高瞻远瞩的CEO并不需要其他人替代他们去展示公司的重要产品。他们对于产品有深刻的理解，他们在当前的行业/商业模式和市场偏好以及需要将公司带到什么地方上拥有一致的愿景。他们非常了解顾客的需求，因为他们会专门花时间去与顾客交流。他们会从战略委员会和其他管理层成员那里获得建议，但绝不会依靠委员会来进行业务转型。

为什么说蒂姆·库克是又一个史蒂夫·鲍尔默

接下来再从这一话题来谈谈苹果、蒂姆·库克和苹果董事会。

成功的、有远见及超凡魅力的CEO的长处之一是，懂得建立一个由世界一流的运营高管组成的管理层团队（也不自觉地将任何世界顶级的创新者逐出公司）。问题在于，在一家由一位具有远见卓识的CEO驱动的公司中，只有一个有远见有眼力的人。这类CEO会围绕自己建立起一个由非常能干的执行者而非颠覆性创新者组成的团队。乔布斯执掌苹果时，他会提供发展愿景，但他还会在各个范畴（硬件、软件、产品设计、供应链和制造）安排卓越的运营高管。那些高管会将他的愿景和急躁性格转变成计划、规程和流程。

当有远见的创始人离开时（由于病逝、被解雇等原因），那些原来向他们汇报工作的运营高管会觉得该轮到自己接管公司了（往往也能够得到原来的CEO的钦点）。在微软，盖茨指定让鲍尔默接替他；在苹果，乔布斯明确任命库克为继任者。

一旦接掌公司，那些运营型或者执行型的CEO做的第一件事就是摆脱组织内部的混论和动荡状态。执行型CEO比较看重稳定性、流程和可重复的执行。一方面，那在运营上可带来可预见性，但它往往会引发公司创造力的死循环——有创造力的人开始离开，其他执行者（往往没有旧领导者的创新才能）获得晋升。公司聘用更多实干型的员工，这反过也会逼走剩下的创造型人才。这种文化转变会从公司上层渗透到下层，公司的使命因而变得不再是改变世界。

不管新CEO有多重视运营流程，你都会感觉到他们并不那么喜欢产品，也不是很热衷于驱动产品的发展（看看Apple Watch的发布会，看当时是谁来演示该款产品的）。

库克如今执掌苹果已有5年时间，这一时间足够让苹果变成他的公司，而非乔布斯的公司。盖茨和鲍尔默的传承与乔布斯和库克有惊人的相似之处。在库克的带领下，苹果营收翻倍至2000亿美元，利润翻了一番，现金储备也增加了两倍（如今达到2500亿美元）。iPhone仍然延续每年进行一次增量升级的传统。然而，在这5年内，苹果仅打造出一样新品类产品：Apple Watch。员工规模达到11.5万的苹果勉强能够每年给其笔记本和台式机提供一次升级。

不过，各家公司正准备要颠覆苹果，正如它们当年颠覆鲍尔默领导的微软那样。凭借出类拔萃的用户界面和产品设计，苹果让iPhone夺得了市场支配地位。但谷歌和亚马逊正在押注下一波热门的计算产品将会是AI驱动的服务——机器智能驱动的应用与硬件。亚马逊Alexa、Google Home和Google Assistant均配备育语音识别功能，由智能的对话式人工智能所驱动——这些设备很多都将会进入你的家居的新一类设备。押注手机成为对话式AI的平台有可能是不当的。

并不是说苹果的实验室里没有令人兴奋的对话式AI驱动的产品。Siri就是第一款这样的产品。据悉，苹果还有无人驾驶汽车项目，且在研发基于AI的音响、增强现实与虚拟现实产品。问题在于，其执行型CEO对产品缺少热情，对于苹果的发展方向还没有个人的愿景，因而缺乏能力去打造合适的组织模式和商业模式，以及进行好的产品押注。

董事会的四个挑战

在创新型CEO离开后，微软、苹果或者其它公司的董事会面临的窘境是战略性的：我们还想要成为一家大胆冒险的创新型公司吗？还是我们应当专注于我们的核心业务的执行，少冒险，最大化股东回报呢？

实际上，这一问题带来的问题是：要从外部物色另一位创新者，提拔其中一位执行者，还是在公司内部深入挖掘一位创新者呢？

企业董事会面临着四个挑战。乔布斯和盖茨（还有二十世纪的另一位标志性创新型CEO沃尔特·迪士尼）都有着相同的盲点：他们建议让执行型高管做他们的继任者。他们没能分清世界顶级的执行能力，以及对产品和顾客的热情和市场洞察力。盖茨看不到自己与鲍尔默之间的差别。但从历史来看，在领导公司在瞬息万变的市场长期存活的能力上，这两种CEO之间显然是有区别的。

第二个挑战是，如果董事会认定公司需要继续由一位创新者来执掌，那最好的那位执行者（公司的第二或者第三把手）几乎肯定会离开，因为他们觉得自己值得被任命为CEO。如此一来，董事会面临着同时失去原来的CEO和最好的执行高管的风险。

第三个挑战是，许多的创新型或者有远见型CEO都成为了公司品牌的一部分，比如乔布斯、杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）、伊隆·马斯克（Elon Musk）、马克·贝尼奥夫（Mark Benioff）和拉里·埃里森（Larry Ellison）。这并非什么新现象，早在20世纪，沃尔特·迪士尼（Walt Disney）、宝丽来的爱德华·兰德（Edward Land）、亨利·福特（Henry Ford）、克莱斯勒的李·艾柯卡（Lee Iacocca）、通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）和通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）都是如此。但他们不仅仅是公司的门面，还往往是内部决策的检验标准。在高瞻远瞩的CEO离开数年后，企业在做决策时仍会问“迪士尼/乔布斯/福特会怎么做？”，而不是思考在日新月异的市场应当做什么。

最后一个挑战是，随着企业日益壮大，管理层错误地以为其存在是为了最大化股东的短期回报率，企业变得谨小慎微，规避风险。大企业及其董事会害怕失去他们花了多年时间积累下来的东西（客户、市场份额、营收和利润）。这种心态在稳定的市场和技术领域或许适用。但如今这类市场所剩不多了。

21世纪或许不该由执行型高管来继任CEO

在创业公司中，董事会认识到风险是新项目的本性，创新是他们存在的理由。一开始，他们没有任何东西可以失去，不管是客户、收入还是利润。相反，他们能够争取去获得任何的东西。相比之下，大公司则往往是规避风险的引擎——它们执行一种可重复的、可扩展的商业模式，产生股票市场所看重的短期红利、收入和利润。公司股价节节攀升成为了它们存在的理由。讽刺的是，在21世纪，你越是固守原有的产品或者市场，你就越有可能被颠覆。（正如克莱顿·克里斯滕森在其经典著作《创新者的窘境》中所说的，在技术或者市场快速变化的行业，颠覆是不容忽视的。）

有没有具有远见卓识的，以产品/用户和商业模式为中心的CEO，可能将日益决定企业是取得市场支配地位，还是走向破产。在快速变化的行业中，颠覆势力将会带来这样的机会：迫使公司在产品方向、市场、定价、供应链和运营上作出大胆决策，以及进行执行新商业模式所需的重组。说到底，能够存活下来的是那些积极拥抱创新、传达新远景以及建立管理团队来执行远景的CEO。

经验教训

·创新型CEO几乎总是被执行副总裁所接替。

·要是他们继承的是一个非常强劲的商业模式，那未来的一些年里公司的业绩往往还会持续增长。

·然而，一旦市场、商业模式或者技术发生转变，这些执行型CEO会无力应对变化。最终结果会是，公司被更加灵敏的创新公司颠覆，依靠原来的势头度过暮年。